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Stress au travail

Dimanche 29 novembre 2009 | Billets | Aucun commentaire »

Les directions d’entreprise aujourd’hui entrent dans l’étude de ce sujet trés difficilement et souvent par l’administration d’un questionnaire global.
Le syndicat CFE CGC  réaliser régulièrement des enquêtes sur ce thème, cela a le mérite de rappeler un certain nombre d’idées clé. Voir le site pour certaines ressources.
Le stress : il y a de quoi en faire une maladie !

La grande majorité des salariés se sentent crispés ou tendus à cause de leur travail :
  • 39 % ont des migraines ou des maux de tête
  • 69 % sont tendu(e)s ou crispé(e)s à cause de leur travail
  • 51 % se sentent découragés à cause de leur travail
  • 77 % estiment que leur charge de travail est plus lourde qu’auparavant
  • 77 % sont fréquemment interrompus dans leur travail
  • 77 % estiment que le stress n’est pas pris en compte dans leur entreprise
  • 46 % sont confrontés agressifs
  • 59 % ont des difficultés à concilier travail et vie privée

Direction générale et salariés : regards croisés sur le lien en période de crise, Enquête Sofres

Dimanche 29 novembre 2009 | Billets | Aucun commentaire »

Enquête Sofres, 25/11/09 réalisée pour Chaïkana. Un point assez fort sur ces relations direction/personnel.
« 
Un bouleversement profond ou une accélération des rancœurs ? Et demain, quelles mutations verront le jour ? »
« Et les salariés dans tout cela ? Pas tout à fait dupes. 53% d’entre eux pensent, en effet, que les communications des entreprises sont plutôt manipulatrices (contre 47% sincères). D’où des opportunités ratées de remobilisation : 65% des salariés déclarent n’être ni plus fiers, ni moins fiers de leur entreprise. Ils jugent même que la communication interne de leur entreprise depuis le début de la crise a affaibli le lien entre eux et les dirigeants (46% des réponses), ou n’a pas eu d’impact sur ce lien (43%).

Une véritable crise de confiance qui atteint de prime abord les instances dirigeantes et les représentations salariales : 47% des salariés n’ont plutôt pas ou pas du tout confiance dans la direction de l’entreprise et 50% oscillent entre le peu d’intérêt et le peu de confiance dans les syndicats et représentants du personnel. Avec un sentiment, au final pour 72% des salariés que l’ambiance et le climat interne se sont dégradés.

Le cadre : un salarié comme les autres

Les cadres ne se distinguent pas du reste des salariés. 49% d’entre eux ont trouvé les communications de leur entreprise sur la crise manipulatrices (vs 53% en moyenne). 38% déclarent que ces communications ont affaibli leur sentiment d’appartenance (vs 34%) et 40% qu’elles ont affaibli leur image de leur entreprise (vs 37%). 57% estiment que leur entreprise a pris les bonnes dispositions face à la crise (vs 59%) et 40% qu’elle a été à l’écoute des salariés pendant la crise (vs. 40%). 56% disent que la stratégie leur donne confiance en l’avenir (vs 54%) et 53% qu’elle les motive (nettement plus qu’en moyenne, 42%, mais un niveau néanmoins faible dans l’absolu).

Voir analyse Site SOFRES.

Comment recréer ce lien ?

Premier constat, les salariés sont en attente de leadership. Ainsi, développer plus de liens avec le responsable hiérarchique direct semble être jugé par les salariés comme essentiel ou important (85%). De même que recevoir davantage d’informations sur la stratégie (essentiel ou important pour 86%) ou développer plus de liens avec l’équipe dirigeante de l’entreprise (essentiel ou important pour 84%).

Une forte attente de liens qui passe avant tout par une préférence à une communication plus directe : 78% des citations en faveur d’une prise de parole, en personne, de dirigeants de l’entreprise… et qui fait l’impasse sur les outils de communication virtuels : 10% d’envois d’emails et articles sur l’Intranet.

Pour recréer cette confiance perdue, les salariés sont en phase avec le « parler vrai ». ….
Enfin, force est de constater la mise en avant de l’approche RSE, comme réponse pour créer ou renforcer la fierté d’appartenance, avec pour enjeu d’apporter un sens éthique à l’activité des salariés via l’entreprise.

Dans ce contexte, les fonctions RH et de Communication Interne vont être moteurs. Deux métiers sous tension qui vont devoir intégrer de nouvelles missions de pilotage de l’interne, d’animation…

Des enjeux majeurs pour l’entreprise de demain !

Et demain, que se passera-t-il ? Comment recréer ce lien distendu ? Cinq enjeux s’imposent :

  • Redonner du sens : la crise rend plus que nécessaire la prise de parole hiérarchique. « je pars du principe que l’on fait bien ce que l’on comprend bien. Pour faire adhérer, il faut donner des raisons de croire » …….
  • Concilier l’impératif économique et l’humain : un discours qui tente de rationaliser le besoin de rester « dans la course » pour performer  tout en essayant de respecter l’humain en garantissant l’emploi et les progressions professionnelles individuelles. …. « [...] je ne trouve pas de managers, ils ne veulent plus s’investir [...] …..
    Soutenir la pression de la performance : une difficulté à parler des sujets de stress au travail, malgré une conscience des efforts demandés aux salariés, avec une dégradation des conditions de travail liée à une surcharge de travail notamment chez les cadres (sous-effectif, perte de zones de confort liée à des restrictions budgétaires, objectifs commerciaux plus durs à atteindre, reporting de plus en plus fréquents…). Cette réalité est d’autant plus consciente que certains top managers éprouvent eux-mêmes une charge de travail accrue. « J’ai mis un an à pouvoir parler du stress des équipes auprès des managers. Maintenant ils le reconnaissent, on va pouvoir travailler dessus » ; « ça fait deux ans qu’on vit sur un rythme insoutenable à vrai dire [...] J’ai l’impression qu’on subit une accélération du temps et de l’espace. Quelle incidence sur le rapport au travail et les rapports dans le travail ? Je ne sais pas trop ». Et pourtant, pour 55 % des salariés la priorité de l’entreprise au sortir de la crise serait que l’entreprise récompense vraiment ceux qui font davantage d’efforts,
  • Poursuivre la mutation d’un schéma traditionnel vers un schéma moderne. Un premier modèle en résistance qui se caractérise par la fidélité, le rapport affectif et familial, une résistance au changement avec un besoin de sécurité et une posture administrative. Vers un modèle en phase avec le changement qui est basé sur la mobilité, le rapport contractuel, une facilité d’adaptation, une gestion de la complexité, un développement personnel et une posture commerciale,
  • Anticiper l’entreprise de demain : GPEC, guerre des talents, gestion des seniors, protection de la réputation de l’entreprise, accélération de la communication. Quelques extraits de verbatims : « Je sens la crise quand on recherche à faire des recrutements externes. Il y a une certaine frilosité à bouger des meilleurs, ceux qui nous intéressent » ; « l’allongement de l’âge de la retraite, que fait-on des 50 ans qui vont devoir travailler jusqu’à 65 ans ? » ; …..

Les enfants du Miracle

Dimanche 29 novembre 2009 | Livres | Aucun commentaire »

Les enfants du Miracle, Odon Vallet, ed Albin Michel
La fondation Vallet a pour vocation d’aider les jeunes particulièrement défavorisés à poursuivre leurs études en attribuant des bourses d’études. Héritier d’une fortune, Odon Vallet a su développer une Fondation accolmpagnant la transmission du savoir. Son expérience se transforme en livre. Voir la video présentant la Fondation.
« Dang, Barriatoulah, Laurent, Tite, Tahina, Zaïd… Les  » enfants du miracle dont Odon Vallet retrace ici le parcours exceptionnel ne sont pas des prodiges : ils sont seulement intelligents, mais aussi travailleurs acharnés, et surtout déterminés à tout tenter pour sortir de leur condition de défavorisés. Mais pour eux comme pour tant d’autres, malgré leurs qualités et leur volontarisme, l’ascenseur social serait resté éternellement en panne s’ils n’avaient été un jour repérés par la Fondation Vallet qu’a créée l’auteur il y a une dizaine d’années. Choisis selon des critères rigoureux destinés à contrer tous les pièges du patronage ou de l’humanitaire, ils sont devenus boursiers dans leur pays – le Vietnam, le Bénin, ou la France -, afin de bénéficier d’enseignements qui leur étaient totalement inaccessibles. Quelques dizaines se sont même retrouvés au lycée Louis-le-Grand ou sur les bancs de grandes écoles comme Polytechnique, où ils font honneur à l’éducation reçue de leur famille et à la générosité de la Fondation. Ainsi Odon Vallet, dont le père, fils d’ouvriers, gardait les chèvres à douze ans avant de faire une brillante carrière dans le monde de l’assurance, concrétise-t-il ses principes éducatifs fondés sur le primat du mérite. Spécialiste des religions, ayant enseigné en Sorbonne, à Sciences-Po, à l’ENA, il défend le service public et veut abattre les barrières de l’argent. « 

+33(0)473.640.203

 

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