Accueil Blog >> Archive pour septembre 2011

EMO

Mercredi 7 septembre 2011 | Divers | Aucun commentaire »

La génération Z, qui succède à la génération Y, est surnommée émo par les dirigeants d’entreprise, c’est-à-dire  émotionnelle. Ce surnom fait directement référence à la tribu urbaine des emos, illustration un peu caricaturale mais caractéristique de l’importance que ces jeunes attribuent aux émotions.

A l’origine, emo était un terme qui désignait la musique post-hardcore des années 80. Cette musique a évolué vers le Emo-Core ou Emotional-Hardcore,  qui se définit par la prédominance de sentiments, souvent négatifs, et dont le groupe emblématique est Tokio Hotel. Le style vestimentaire des émos est très marqué: entièrement en noir avec des touches de rose pour les filles, yeux maquillés avec  du khôl noir. Une grande mèche de cheveux leur cachent la partie gauche du visage, symbolisant leur mal être et leur rejet d’une partie de la société.

L’emo s’enferme dans  une vision négative alimentée par des  sentiments exacerbés et un besoin affectif énorme. Il se sent incompris et se considère doté d’une plus grande sensibilité que le reste de la société. La culture mainstream a largement contribué à diffuser l’esthétique émo aujourd’hui présente en Europe, aux Etats Unis, en Amérique Latine et au Japon. Même si la plupart des jeunes ne suivent pas directement cette tendance, la plupart est influencée par cette mentalité.

Management Nudge

Lundi 5 septembre 2011 | Billets | Aucun commentaire »

La décision formelle est elle encore une figure managériale d’actualité? La multiplication des outils de manipulation est elle une réponse aux métamorphoses de l’autorité? Comment annoncer une décision sans entraîner un rejet et surtout sans avoir à faire preuve d’«autorité»?

1/ La décision a un lien fort avec l’autorité, bonne perception du fait qu’à un moment il faut trancher. Mais il apparaît dans les commentaires que la figure de l’autorité est peut être plus l’apanage du niveau supérieur.

2/ le rôle de manager se restreint à l’animation ! Il est difficile de conserver une convivialité nécessaire à l’animation avec un « raidissement » de l’autorité.

3/ Des mots et donc des réalités paraissent décalées : ordres, consignes. Ces mots seraient en contradiction avec le contexte de dialogue/négociation qui se diffuse dans nos organisations.

4/ La recherche du consensus s’appuie sur un climat de convivialité qui exclut certaines attitudes. La vraie question est que, sans distance, le management sans expérience peut basculer dans le cycle : convivialité, consensus, confort, conformisme, résistance au changement.

5/ L’autorité ne revient dans la palette des réactions que si leur propre situation est remise en cause par un des membres de leur équipe : attitude, critiques, volonté de positionnement vis-à-vis de la hiérarchie.

6/ Ce climat relatif à l’autorité explique bien le recours à diverses manipulations pour faire avancer les sujets. Des pratiques – distinctes de la manipulation ? – facilitent la prise de conscience/adhésion qui remplace l’acceptation/obéissance. C’est le mécanisme de NUDGE, littéralement pousser du coude pour faire évoluer quelqu’un dans son comportement, l’aider à faire le bon choix. Ces techniques, issues notamment de la dernière campagne présidentielle américaine, créent un contexte, une préparation matérielle qui conduit la personne à décider l’option elle même.

Bientôt un management Nugde ?

http://nudges.org/



				

“The Natural-Born Leader” Is A Myth

Jeudi 1 septembre 2011 | Billets | Aucun commentaire »

Le leadership n’est pas inné, mais c’est une compétence qui peut s’apprendre et se développer. L’adaptabilité et la flexibilité en sont les deux piliers. Elles permettent de rester réaliste en remettant en cause la vision s’il le faut. Le leader se donne des autorisations : sortir de son champ d’expertise, ne pas régler tous les conflits. Il rend clair l’objectif pour envisager les moyens de l’atteindre et le risque à prendre. Il connaît ses propres ressources, les leviers nécessaires pour réussir. Le leader se retire sous sa tente pour prendre du recul et laisse les autres agir selon le principe de subsidiarité.
C’est un super opérationnel. Manifester de l’empathie et être attentif à l’humeur d’autrui change la chimie de son cerveau et par rebond la chimie des cerveaux mis en relation. Les cerveaux deviennent interdépendants … Les leaders ont de l’intelligence sociale.

HARVARD BUSINESS REVIEW

Social Intelligence and the Biology of leadership
by Daniel Golemen et Richard Boyatzis

http://hbr.org/magazine

+33(0)473.640.203

 

septembre 2011
L Ma Me J V S D
« août   oct »
 1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930