Accueil Blog >> Articles taggés avec ‘Management’

Direction générale et salariés : regards croisés sur le lien en période de crise, Enquête Sofres

Dimanche 29 novembre 2009 | Billets | Aucun commentaire »

Enquête Sofres, 25/11/09 réalisée pour Chaïkana. Un point assez fort sur ces relations direction/personnel.
« 
Un bouleversement profond ou une accélération des rancœurs ? Et demain, quelles mutations verront le jour ? »
« Et les salariés dans tout cela ? Pas tout à fait dupes. 53% d’entre eux pensent, en effet, que les communications des entreprises sont plutôt manipulatrices (contre 47% sincères). D’où des opportunités ratées de remobilisation : 65% des salariés déclarent n’être ni plus fiers, ni moins fiers de leur entreprise. Ils jugent même que la communication interne de leur entreprise depuis le début de la crise a affaibli le lien entre eux et les dirigeants (46% des réponses), ou n’a pas eu d’impact sur ce lien (43%).

Une véritable crise de confiance qui atteint de prime abord les instances dirigeantes et les représentations salariales : 47% des salariés n’ont plutôt pas ou pas du tout confiance dans la direction de l’entreprise et 50% oscillent entre le peu d’intérêt et le peu de confiance dans les syndicats et représentants du personnel. Avec un sentiment, au final pour 72% des salariés que l’ambiance et le climat interne se sont dégradés.

Le cadre : un salarié comme les autres

Les cadres ne se distinguent pas du reste des salariés. 49% d’entre eux ont trouvé les communications de leur entreprise sur la crise manipulatrices (vs 53% en moyenne). 38% déclarent que ces communications ont affaibli leur sentiment d’appartenance (vs 34%) et 40% qu’elles ont affaibli leur image de leur entreprise (vs 37%). 57% estiment que leur entreprise a pris les bonnes dispositions face à la crise (vs 59%) et 40% qu’elle a été à l’écoute des salariés pendant la crise (vs. 40%). 56% disent que la stratégie leur donne confiance en l’avenir (vs 54%) et 53% qu’elle les motive (nettement plus qu’en moyenne, 42%, mais un niveau néanmoins faible dans l’absolu).

Voir analyse Site SOFRES.

Comment recréer ce lien ?

Premier constat, les salariés sont en attente de leadership. Ainsi, développer plus de liens avec le responsable hiérarchique direct semble être jugé par les salariés comme essentiel ou important (85%). De même que recevoir davantage d’informations sur la stratégie (essentiel ou important pour 86%) ou développer plus de liens avec l’équipe dirigeante de l’entreprise (essentiel ou important pour 84%).

Une forte attente de liens qui passe avant tout par une préférence à une communication plus directe : 78% des citations en faveur d’une prise de parole, en personne, de dirigeants de l’entreprise… et qui fait l’impasse sur les outils de communication virtuels : 10% d’envois d’emails et articles sur l’Intranet.

Pour recréer cette confiance perdue, les salariés sont en phase avec le « parler vrai ». ….
Enfin, force est de constater la mise en avant de l’approche RSE, comme réponse pour créer ou renforcer la fierté d’appartenance, avec pour enjeu d’apporter un sens éthique à l’activité des salariés via l’entreprise.

Dans ce contexte, les fonctions RH et de Communication Interne vont être moteurs. Deux métiers sous tension qui vont devoir intégrer de nouvelles missions de pilotage de l’interne, d’animation…

Des enjeux majeurs pour l’entreprise de demain !

Et demain, que se passera-t-il ? Comment recréer ce lien distendu ? Cinq enjeux s’imposent :

  • Redonner du sens : la crise rend plus que nécessaire la prise de parole hiérarchique. « je pars du principe que l’on fait bien ce que l’on comprend bien. Pour faire adhérer, il faut donner des raisons de croire » …….
  • Concilier l’impératif économique et l’humain : un discours qui tente de rationaliser le besoin de rester « dans la course » pour performer  tout en essayant de respecter l’humain en garantissant l’emploi et les progressions professionnelles individuelles. …. « [...] je ne trouve pas de managers, ils ne veulent plus s’investir [...] …..
    Soutenir la pression de la performance : une difficulté à parler des sujets de stress au travail, malgré une conscience des efforts demandés aux salariés, avec une dégradation des conditions de travail liée à une surcharge de travail notamment chez les cadres (sous-effectif, perte de zones de confort liée à des restrictions budgétaires, objectifs commerciaux plus durs à atteindre, reporting de plus en plus fréquents…). Cette réalité est d’autant plus consciente que certains top managers éprouvent eux-mêmes une charge de travail accrue. « J’ai mis un an à pouvoir parler du stress des équipes auprès des managers. Maintenant ils le reconnaissent, on va pouvoir travailler dessus » ; « ça fait deux ans qu’on vit sur un rythme insoutenable à vrai dire [...] J’ai l’impression qu’on subit une accélération du temps et de l’espace. Quelle incidence sur le rapport au travail et les rapports dans le travail ? Je ne sais pas trop ». Et pourtant, pour 55 % des salariés la priorité de l’entreprise au sortir de la crise serait que l’entreprise récompense vraiment ceux qui font davantage d’efforts,
  • Poursuivre la mutation d’un schéma traditionnel vers un schéma moderne. Un premier modèle en résistance qui se caractérise par la fidélité, le rapport affectif et familial, une résistance au changement avec un besoin de sécurité et une posture administrative. Vers un modèle en phase avec le changement qui est basé sur la mobilité, le rapport contractuel, une facilité d’adaptation, une gestion de la complexité, un développement personnel et une posture commerciale,
  • Anticiper l’entreprise de demain : GPEC, guerre des talents, gestion des seniors, protection de la réputation de l’entreprise, accélération de la communication. Quelques extraits de verbatims : « Je sens la crise quand on recherche à faire des recrutements externes. Il y a une certaine frilosité à bouger des meilleurs, ceux qui nous intéressent » ; « l’allongement de l’âge de la retraite, que fait-on des 50 ans qui vont devoir travailler jusqu’à 65 ans ? » ; …..

Temps de l’évaluation.

Dimanche 8 novembre 2009 | Billets | Aucun commentaire »

Les évaluations annuelles  sont en cours dans de nombreuses entreprises. Formadi a revu ses séminaires sur le thème. Il faut tenir compte des difficultés des jeunes managers, éviter les raideurs, ne pas se tromper de registre. Au delà des conseils toujours utiles il faut déclencher des vrais échanges : les jeunes managers n’acceptent pas pour eux mêmes certains comportements …normal mais sont cependant prêts à ne pas appliquer leurs propres attentes à leurs subordonnés.

Un dessin vaut mieux qu’un long discours. Merci à nos confrêres consultants de noter que ces dessins ne sont pas libres de droits et réutilisables par eux ! Interdiction de reproduction par toute méthode.

L’empathie

Dimanche 8 novembre 2009 | Livres | Aucun commentaire »

L’empathie, Alain Berthoz, ed Odile Jacob.
Le terme d’empathie était le pont aux ânes de stages d emanagement. Voilà ce qu’il faut atteindre dans le travail du manager sur lui m^me. La recherche exclusive d ela performance et de sorganisations par processus ne peuvent cependant évacuer cette dimension qui seule permet véritablement de créer des liens avec son équipe et les différentes personnes.
« Comment peut-on prendre le point de vue des autres tout en restant soi-même ? Comment parvient-on à ressentir les émotions des autres ? À pressentir leurs intentions ? À comprendre leurs motivations ? À leur attribuer des croyantes ? En quoi l’empathie se distingue-t-elle de la sympathie ? De la compassion ? Pourquoi le défaut d’empathie provoque-t-il des troubles du comportement ? Existe-t-elle entre les hommes et les animaux ? Ce livre dresse l’état des connaissances sur l’empathie et présente les recherches en cours dans différents domaines, de la psychologie cognitive à la psychologie clinique, de l’éthologie à l’éthique, de la philosophie à la théologie.  »
Dans les entrerpises en désarroi sur les relations humaines souvent il faut reconstruire 3 points : le sens du travail de chacun, la clarté dans le sattentes et dans le sordres, l’empathie pour écouter véritablement et ajuster.

Etude sur le leadership féminin.

Jeudi 15 octobre 2009 | Billets | Aucun commentaire »

Créé en janvier 2002, GEF, Grandes écoles au féminin, regroupe 9 associations d’anciens et de diplômés :
Centrale Paris, ENA, ENPC, ESCP-EAP, ESSEC, HEC, Insead, Mines, Polytechnique
3 Objectifs

Le retour du Management intermédiaire

Jeudi 15 octobre 2009 | Divers | Aucun commentaire »

Management intermédiaire. Dans les années 80/90 ce management a souvent fait  l’objet de nouvelles organisations. « Il faut raccourcir la chaîne de management » !  On en arrivait à des unités de fabrication où le chaf de fabrication devait être au contact direct des opérateurs, que dire aussi sur l’ascenseur social dans les entreprises, car on supprimait cette possibilité de promotion…? Le rôle du management intermédiaire dans l’organisation, l’écoute était réduit.
Le monde change. Une chronique parue dans le Figaro du 7/10/2009 nous alerte. P.Carli le PDG de Siemens France démarre son article par cette expression « De l’importance du management intermédiaire… » Cette population, trés attachée à ses entreprises, qui se croyait protégée a vu implicitement se rompre le contrat tacite passé avec les directions. Ajoutons l’écrasement des lignes hiérarchiques, l’évolution des NTIC qui réduit les marges de manoeuvre de cette hiérarchie intermédiaire ! Ce management est pourtant le relais le plus efficace pour expliquer et mettre en oeuvre la stratégie de l’entreprise. Il est impératif de rompre cette crise de confiance entre management intermédiaire et entreprises.
Vraisemblablement Orange/France Telecom devra mener la même démarche pour que l’écoute soit la plus efficace redonner aux responsables de terrain leur place, leur autonomie.
Une des solutions est de reprendre patiemment  la formation de ce management intermédiaire : de folaliser sur les vrais sujets, de transmettre des outils simples et de donner toute sa place à la direction dans les messages à fare passer. Formadi va s’exercer à reprendre et ré-imaginer tous ces parcours de formation pour redonner au management les bons leviers d’une nouvelle cohérence.
MERCI à nos lecteurs de nous faire part de leurs expériences.

+33(0)473.640.203

 

septembre 2017
L Ma Me J V S D
« juin    
 123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930