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François Dupuy

Samedi 19 septembre 2009 | Billets, Livres | Aucun commentaire »

Un auteur  mérite d’être signalé encore à nos lecteurs: François Dupuy. Il est un des spécialistes de la sociologie des organisations et du changement .Plusieurs ouvrages à acquérir ! Bientôt parution d’un livre sur l’autorité des chefs.
« Les cadres passent pour les  » compétitifs  » de L’économie moderne, ceux à qui le capitalisme promet l’accomplissement et la réalisation de soi. Pourtant, ces hommes et ces femmes dont l’entreprise attend dévouement et solidarité, donnent aujourd’hui le sentiment de ne plus y croire. Ils ne s’identifient plus aussi facilement au destin de leur société, cherchent à se dérober aux pressions de leur environnement, voire adhèrent aux critiques les plus frontales du nouvel ordre économique. Bref, ils commencent à  » jouer contre « , eux dont on croyait qu’ils joueraient toujours  » avec « . Le spectre d’une  » révolte des cadres « , hier encore inimaginable, entre peu à peu dans l’ordre du pensable. On se prend à imaginer que le désordre social ne surgisse pas d’une mobilisation des  » petits  » contre le capitalisme, mais du cœur même de ses élites. Ce serait là le tribut paradoxal d’une révolution des organisations qui, en consacrant la domination de l’actionnaire et du client, a progressivement privé d’autonomie et de protection ceux-là mêmes dont elle prétendait faire ses messagers auprès des autres salariés. »
« Véritable manuel de référence aussi bien pour les praticiens que pour les étudiants, cet ouvrage dit sans complaisance ce qui est en jeu lorsque l’on s’attaque au changement. Il permet aux dirigeants, cadres et consultants : de comprendre pourquoi les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, ne peuvent échapper à un bouleversement sans précédent de leurs modes de fonctionnement ; de mesurer la nature exacte des changements à entreprendre, d’en contrôler le processus et les résultats ; de s’appuyer sur une méthodologie et un éventail d’options stratégiques pour la mise en œuvre du changement. Prenant ses distances avec la rhétorique et les illusions du management ordinaire, l’auteur propose plus que des recettes ou des modèles : un raisonnement solide basé sur une appréhension concrète des problèmes et des situations. »

Au delà de notre réflexion permanente sur l’éthique, les responsables d’entreprises doivent s’interroger sur les conséquences, le climat, les comportments directement induits par les organisations mises en place. Sans dout F.Dupuy peut nous accompagner dans cette recherche par ses multiples grilles de lectures de l’entreprise, des organisations.

« Un extrait de l’entretien mené avec F Dupuy sur le site des éditions dunod, son éditeur.

Comment faire accepter la nécessité du changement et le sentiment de crainte qui l’accompagne ?
C’est l’inconnu qui génère la crainte. Et cette crainte est d’ailleurs autant – si ce n’est plus – celle du dirigeant que celle des « gens ». L’expérience montre – et je l’illustre de multiples exemples dans le livre – que seule la connaissance réduit le sentiment d’incertitude, donc la peur devant l’inconnu. Cette connaissance doit en priorité porter sur la nature réelle des problèmes. Tant que les acteurs ne la partagent pas, ils ne comprennent pas ce qu’il s’agit de combattre, de modifier ou d’amender et, par conséquent, ils se battent contre des solutions qu’ils jugent manipulatrices ou inadaptées. La difficulté, c’est qu’il faut investir dans cette connaissance tout en sortant de la rhétorique manageriale selon laquelle seules les solutions importent. En fait, nous pourrions dire au contraire que seuls les problèmes importent. Dans ce livre, j’essaie d’expliciter de façon pratique le mode de raisonnement et les outils qui permettent de parvenir à ce savoir. Les illustrations données montrent qu’il n’y a là rien d’impossible ou de terriblement complexe. Cette connaissance une fois constituée, il reste bien entendu à la partager. Et dans une culture comme la nôtre, ce n’est pas une mince affaire ! Cela suppose une confiance raisonnable dans la capacité des individus à accepter la réalité telle qu’elle est. Il y aurait beaucoup à dire là-dessus, mais globalement, on découvre que cette capacité est systématiquement sous-estimée par les dirigeants eux-mêmes. Très craintifs devant le réel, ils essaient la plupart du temps de le faire disparaître sous des slogans manageriaux. Il est pourtant remarquable de constater que le partage de la connaissance est ce qui donne à tous les acteurs le sentiment d’avoir été écoutés. Car, à partir de ce qu’ils disent, on peut reconstituer des mécanismes – et non des culpabilités individuelles – correspondant à ce qu’ils ressentent mais n’auraient pas forcément formalisé ainsi. Parvenu à ce niveau, surtout si, comme je le suggère dans ce livre, les acteurs sont étroitement associés à la recherche de solutions, il y a de bonnes chances que les craintes soient réduites.

Son site internet site internet vous permettra de lire sa biographie/bibliographie mais également des articles sont mis en ligne.

How to Manage Virtual Teams ?

Mardi 1 septembre 2009 | Billets | Aucun commentaire »

Bon, c’est vrai, il y a toujours des thèmes qui m’attirent…Ne sommes nous pas arrivé à la quadrature du cercle avec les équipes virtuelles.. L’affectif reste le soubassement de la cohésion d’une équipe pour la quasi totalité des personnes. Voilà un nouvel abonnement de pris par Formadi, la revue prestigieuse du MIT en management.
« How to Manage Virtual Teams
By Frank Siebdrat, Martin Hoegl and Holger Ernst
Teams are the typical building blocks of an organization. Dispersed teams can actually outperform groups that are all in one place. To succeed, however, virtual collaboration must be managed in specific ways. Businesses will have to emphasize teamwork even more than before, a global culture is more important than ever, and don’t expect face-to-face meetings to disappear. »
A la lecture, en fait…Est-ce qu’une équipe dispersée peut avoir une performance supérieure à une équipe dans un même lieu géographique. Le  MIT se penche sur le sujet et fait un bilan des plus et des moins. Les équipes dispersées surperformeront si elles ont un bon degré d’autonomie, une ouverture culturelle et une bonne intelligence émotionnelle. La rencontre physique lors de meeting annuel de ces équipes est un must. On reste un peu sur sa faim sur le rôle du manager de telles équipes et sur la gestion de ces collaborateurs disséminés géographiquement. Voir le site.

Cartes heuristiques, Mind mapping

Samedi 15 août 2009 | Outils | Aucun commentaire »

L’année redémarre… bientôt. Les bonnes résolutions méthodologiques vont être prises avec allant !
Le Mind mapping, les cartes heurstiques ou cartes mentales sont un élément de brainstorming, de créativité, d’organisation de sa pensée extrémement riche. Pour notre part nous utlisons cette méthode avec profit. Des logiciels vous permettent d’améliorer votre création de cartes. Voir pour exemple Imindmap de T.Buzan.
Un site français vous propose de nombreuses ressources, réflexions, exemples. Clair, riche, une vraie ressource à visiter attentivement. il y a même maintenant des comparatifs d’applications pour l’Iphone… Lettres et cartes heuristiques.Voir le site.

NTIC et situation du salarié, un rapport fait le point

Mardi 21 juillet 2009 | Billets | Aucun commentaire »

Le CIGREF, club informatique des grandes entreprises françaises, vient de publier un rapport   qui permet de faire un point sur les NTIC et la situation du salarié : solitude, appartenance, relations, formations.
Ces thèmes nous interpelleent en permanence dans les entreprises.

Extraits :
« Les transformations dans les cultures du travail ne sont pas seulement le fait de décisions et de phénomènes spécifiques à l’espace de l‘entreprise. L’influence de la société toute entière sur l’espace du travail est importante. Il faut ainsi noter depuis une vingtaine d’année une transformation sociale, qui vient dans son ensemble impacter de manière profonde et durable les formes d’organisation du travail en entreprise. Cette mutation est révélée en premier lieu par les transformations technologiques, mais elle est aussi :

- une transformation du leadership et des formes de cohésion sociale,
- une modification des relations de hiérarchisation et de circulation du pouvoir, notamment auprès des jeunes salariés,
- une modification de la construction de la confiance dans les groupes.
 »
« Les TIC se caractérisent par l’introduction de technologies à tous les niveaux des processus de travail. Les outils mis à disposition laissent une grande part à l’auto‐organisation, à la formation et au développement de routines et des compétences nouvelles. Celles‐ci peuvent se déployer de manière non encadrée, et favoriser des différenciations fortes des salariés en fonction de leur culture technique. »

« L’arrivée sur le marché du travail de ces générations plutôt rétives aux formes relationnelles verticales et patriarcalesa accéléré la tendance à l’horizontalisation des relations sociales en entreprise vers une logique dite 2.0. Et c’est toutnaturellement que ces jeunes salariés orientent les usages et les appropriations des outils et méthodes managériales vers des logiques moins hiérarchiques et plus horizontales. »

« Par l’usage des TIC, les salariés sont en contact avec des personnes qui ne se situent pas dans une relation hiérarchique directe avec eux. En premier lieu, dans les entreprises de high‐tech, les deux tiers des managers ne sont pas géographiquement présents. De plus, la réalité de travail distingue de manière croissante les statuts cadres des non cadres, dans des rythmes différents (et avec des contraintes différentes) : les cadres, de par leurs activités professionnelles, disposent d’outils nomades qu’ils peuvent utiliser à tout moment, contrairement aux non‐cadres qui n’en ont pas. Cette césure se manifeste aussi entre les cadres dirigeants et les salariés, qu’ils soient cadres ou non cadres. »

« Plus d’un salarié sur trois souffre de stress en raison de l’avalanche d’email qu’il reçoit sur son lieu de travail. C’est la conclusion d’une étude entreprise en 2007 par des chercheurs britanniques menés par Karen Renaud, une informaticienne de l’université Glasgow, et Judith Ramsay, une psychologue de l’université Paisley, qui ont constaté que la lutte pour faire face à un déluge d’email laisse les salariés fatigués, frustrés et improductifs. Les chercheurs ont interrogé 200 employés pour comprendre comment ils réagissaient à l’affluxd’email sur leurs lieux de travail. Ainsi, 34% ont admis vérifier leur boîte à lettres électroniques toutes les 15 minutes. 64% des salariés interrogés vérifient plus d’une fois toutes les heures pour voir s’ils ont reçus un email, selon leurs dires, alors que la surveillance de leur activité montre qu’ils ont regardé leur boîte à lettres électroniques plus de 40 fois dans l’heure ! 34% des salariés ont également dit qu’ils étaient sous l’effet dus tress en raison du grand nombre d’email qu’ils reçoivent, et par le besoin de répondre promptement. 28% ont en effet admis qu’ils « étaient sous l’effet du stress » après vérification de leurs courriels en raison de la pression à répondre rapidement. 38% des salariés interrogés se disent relativement détendus pour attendre un jour ou deux avant de répondre à un email. » (Karen Renaud, université Glasgow et Judith Ramsay, université Paisley, 2009)

Performance ? »  La multiplication des flux de données impacte directement la performance individuelle des personnes, du fait du temps passé à traiter les informations. Par ailleurs, la nature même de la circulation de l’information a tendance à produire des rythmes de travail saccadés, jugés intrusifs, etpeu propices à la concentration ou au suivi d’autres tâches. Le rapport d’augmentation des coûts des technologies sur l’effet de productivité réel est questionné.Ceci vient d’ailleurs prolonger l’analyse de N. Géraud (prospectiviste au CEA / LETI à Grenoble) qui constate qu’à partir du milieu des années 90, lesurcroît de puissance des processeurs d’ordinateurs semble profiter non pas au traitement des volumes de données, mais à la compensation del’inconfort de l’utilisateur (en fonction de sa compétence, ou de soncontexte de travail.) »

Un rapport instructif à décrypter en vue d’action pour la formation notamment sur le management à distance. L’efficacité et la performance des salariés réside dans des moyens adaptés, un vision claire du but à atteindre, un temps dédié à l’action, une focalisation; Les NTIC introduisent une distraction permanente dans le rapport de travail. Intéressant également l’influencedes NTIC sur la construction ou déconstruction du lien hiérarchique.

A lire, télécharger le rapport.

Voir le site du CIGREF.

Les 10 erreurs du chef de projet….

Mardi 21 juillet 2009 | Billets | Aucun commentaire »

Le journal du net publie toujours des dossiers pratiques assez bien conçus.
« Il est bien connu que gérer un projet demande de planifier, budgéter et arbitrer. Mais le chef de projet débutant ne doit pas oublier qu’il faut aussi savoir convaincre, motiver, vendre, partager, négocier… Voici 10 erreurs que l’expérience apprend à déjouer. » La multiplication du travail en mode projet est un fait massif dans les entreprises de grande taille; cela se diffuse dans d’autres structures. Les managers, en règle générale,  sont assez peu préparés à ce genre de management assez éloigné quand même du management traditionnel.N’hésitez pas à nous contacter pour la création de stages de management adaptés à ces nouvelles questions. www.formadi.com.
Voir la série publiée par le Journal du Net.

+33(0)473.640.203

 

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